衰退期到了高成長之后的衰退期，股權已經沒有吸引力了，應該以現金激勵為主。
“這么復雜啊”
賀璇吐了吐舌頭，雖然她跟在顧允身邊也有一段時間了，但創下偌大公司的顧允，終究也只是個野路子出身。
他可以通過先知先覺的能力把路子走通，但談到科學管理，還是差了點意思。
“那當然了，我這一兩個月一直在研究這么一件事，再加上人事變動，可累死我了。”
溫桔長舒一口氣，揉著自己的脖頸。
“行，你說說接下來怎么做吧，咖啡正義和樂園集團的幾家公司其實還是不太一樣，得有個主要思路。”
顧允手中轉著筆，把話頭勾回了正題。
分股權或期權不是目的，通過分的手段，達到激勵員工，進而提升公司業績和加快發展，才是最終目的。
說到落實上，需要有一套詳細的流程與步驟，才能充分挖掘核心員工的訴求，制定適合公司發展需要的合理方案。
“好吧，接下來，我一條一條說，有疑問伱們隨時可以提問。”
“先得在公司內部進行調研診斷，對現有擬激勵的核心人員做充分的訪談，了解大家對股權激勵的了解程度、相關訴求，以及對股權激勵定價有什么建議。”
說罷，溫桔又打開一個文件夾，點開了電子版的相關資料，解釋起具體的操作流程。
“然后是核心內容，也就是針對樂園集團不同的分公司設計激勵方案，通過前期的調研診斷及結合不同分公司行業、未來運作規劃、管理層一些想法，制定出初步方案，再給公司核心股東、董事會等決策層進行討論商定。”
“前期的股權激勵方案通過公司決策層通過后，很重要的一步就是在公司內部召開動員大會，讓擬授予對象和未授權對象都清楚公司的股權激勵規則，為后續激勵對象簽署協議打下基礎。”
說到這里，賀璇和顧允都不由自主點了點頭，覺得很有必要。
大家在職場上摸爬滾打這么久，關于利益分配產生的爭端見得多了，如果能通過會議把相關事項公開，無疑會規避很多后續的麻煩。
實際案例中，很多公司在前期，沒有做會議解釋股權激勵的內容，直接拿個協議給激勵對象去簽署。
這樣給人感覺很不好，一方面大部分核心員工對股權激勵比較陌生，另一方面協議很多條款搞不明白，造成很多員工一臉茫然，或認為公司在給自己下套。
本來是一件很好的事情，結果達不到效果。
“所以，動員大會是一個必不可少的流程，開完動員大會后留足一定的時間期限，讓擬激勵對象去消化和考慮，有什么問題和疑慮及時提出來給予解答，后面就是相關協議的簽署，工商層面的變更事宜，這些就不那么重要了。”
溫桔一口氣說了一大堆，然后停頓了一下，似乎在等待兩人的提問。
“具體到各個分公司操作上先不討論，到時候大家一起在調研和會議環節上商量，我就想問一點，你覺得這個股權激勵數量，應該在多少比例合適”
顧允轉了轉腦袋，開口問道。
“你提問的這個數量，主要分為兩個方面數量的確定，一是公司股權激勵總量，核心需要考慮分批次激勵數量和預留數量。”
“二是股權激勵的激勵對象個量，即每位激勵對象可獲得的激勵額度，根據二八定理，核心對象重點激勵，真正做到激勵的的公平性，避免大鍋飯或搭便車現象。”
“總而言之，量的確定是個雙向過程，關系股權激勵效果與成敗。”
跟著資深投資人溫青山，兩個月的手把手教學和各大公司的案例學習，剛剛執掌了一家公司的溫桔，算是把這方面學深悟透了。
“具體數字的話，兩種方法吧，你看你想用哪一種。”
溫桔笑瞇瞇地轉過頭望向顧允，繼續說道。
“一是根據公司自身特點，目前的估值水平、創始人的分享精神、同行競爭對手的激勵水平等因素來確定股權激勵的總量，業界通常的比例為1030。”
“二是以員工總薪酬水平為基數來確定股權激勵總量，股權激勵總價值年度總薪金支出x系數，其中系數就以行業和自身情況來決定。采用這種與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，一方面是有較大的靈活性，同時又保證了激勵總量與公司發展同步擴大。”
顧允這下是服了。