除了京滬鵬羊，惠民單車一次性又建立了42個運營分中心，分布在二線城市和省會城市。
具體有：
廣東5座城市：東莞，佛山，珠海，中山，惠州
浙江7座城市：杭州，寧波，溫州，紹興，金華，臺州，嘉興
江蘇6座城市：南京，蘇州，無錫，常州，南通，徐州
山東3座城市：青島，濟南，煙臺
福建3座城市：廈門，福州，泉州
遼寧2座城市：沈陽，大連
四大直轄市中其他兩家：天津、渝州
以及除疆省、藏省、蒙省、青省、甘省、寧省外的其它14個省區的省會城市：
蓉城、黔陽、昆明、武漢、長沙、合肥、哈爾濱、石家莊、南寧、長春、南昌、鄭州、海口、西安
因為A+輪融資有限，就暫時放棄了6個偏遠或者邊疆省份的覆蓋，主要選擇的都是內陸腹地。
有些地方，因為氣候和地形，也不是特別適合共享單車投放。
惠民從現有團隊中抽調了2/3的人手，打亂分布在42個新設立的運營分中心，一個城市不到10名老員工。
這么操作，給線下運營帶來了不小的運營難度。
首先是四座一線城市因為抽調了一大半老員工，補充進來的新員工需要一段時間來熟悉工作，工作效率造成了很大的下降。
新設置的運營分中心不到10名老員工，要管理即將投放到位的1萬輛共享單車難度很大，每個運營分中心需要再招募40-50人的線下調度人員。
地面團隊從500人規模一下子擴充到3000人規模，步子邁得太大，全公司上下搞得手忙腳亂的。
京城總部運營和研發團隊擴充到了400人，新增的100人基本都是押金理財這條金融業務線的運營人員。
根據財務模型推算：
3000人的地面團隊每月工資2400萬，400人的總部運營研發團隊每月支出薪酬600萬，各地運營分中心辦公室租金每月100萬，廣告投放每月2000萬……
每個月5000多萬起步的日常支出，差點沒把張益達眼珠子給瞪出來。
再看收入，按運營穩定后，一輛單車每日產生收入3元計算，72萬輛單車一月產生營收6480萬。
但張益達知道，自從把收費模式從1元/小時改為0.5元/0.5小時后，再想達到每輛單車每日3次騎行，每日收入3元基本已是過去式了，每日一輛單車頂多1.5元～2元收入。
按每輛單車每日收入1.5元計算，72萬輛單車一月營收是3240萬。
相比于每月5000多萬固定支出，虧錢虧到姥姥家了。
還沒有算上單車折舊，72萬輛單車造價7.2億，分2年折舊完，每月折舊都是3000萬。
嚴格來計算，惠民單車運營穩定后，一月凈虧損可以達到5000萬以上。這還是單車運營走上正軌，每日產生200萬單騎行訂單后的結果。
所以對于廣告流量變現邁出的第一步－押金理財，張益達尤為重視。
就是不知道上線后，受歡迎程度怎么樣？
會不會遇冷？
張益達也不是太有底氣。