管理體系的實質作用，是“承上啟下”。
承上：將公司上層建筑的愿景、戰略、策略具象化；
啟下：來指導具體的工作，也就是項目、任務的制定和執行。
第五層，才是確定具體的項目和任務；
也就是為了達到某個階段性目標，戰略，所需要做的具體工作，如項目、產品、技術、市場……等等。
這些大家平時覺得，公司最主要的事項，其實都是戰術層面的措施！
這五個層級，就像一個金字塔一樣。
構成了一家公司最核心的管理體制，也是一切工作的本源！
隋波作為易趣系這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。
他需要考慮的，就是這五個層次的問題。
確定目標，創建文化，制定戰略，建立管理體系、批準項目和任務！
……
在創業這幾年里，隋波基本上還是模仿為主。
他前世只是個普通的互聯網“中層”管理者，只是做具體執行工作，還沒有到考慮前四個上層建筑的層次。
所以在創業之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、騰訊等巨頭公司的管理模式。
價值觀和運營抄了阿里的；組織架構和產品抄了騰訊的；
技術和市場營銷策略，則抄了百度的……
也算隋波運氣好。
在97年時，國內各個階層對互聯網的了解都非常淺薄，甚至惘然無知。
就連美國，也是在摸索中前行……
雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統IT巨頭公司，都有著成熟的管理體系和文化。
但整個世界，都還對互聯網時代的一切，感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托著帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源，又有隋波這個亂入的“Bug”，提前將十多年后，比較成熟的互聯網公司管理方法用上了。
結果，易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。
抓住了時代的機遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。
但就像之前，隋波決定去硅谷的問題一樣。
當易趣發展到今天的規模，隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。
一方面，國內外的眾多未來的“巨頭”們已經紛紛出現，并且逐漸成長、成熟起來。
市場競爭日益激烈，更考究公司在管理方面的細節，團隊的創新力和執行力。
另一方面，面對時代的機遇和巨大的空白市場。
隋波沒有控制住自己，涉足的業務太多了！
像電商、搜索、社交這樣的核心業務，其實各自有著不同的特性和商業理念……
在業務發展方向、技術特點、用戶群體、商業模式、產品理念等方面。
是有著巨大差異的！
就算將來發展到一定的規模后，在大數據層面會重新產生交集……
但是現階段，如果不能聚焦和專注。
那么，當市場瞬息萬變，對手的快速成長，在激烈的市場競爭中，落后和失敗的風險，就會非常大！
之前的公司拆分，對管理團隊下放授權。